W erze permanentnej niepewności „business as usual” oznacza powolną śmierć. Tradycyjny model rady nadzorczej – gremium spotykającego się kilka razy w roku, by zatwierdzić bilans danej firmy – odchodzi do lamusa. Raport Deloitte, obejmujący głosy decydentów z 50 krajów, ujawnia fundamentalną transformację. Przewodniczącego Rady Nadzorczej ewoluuje z funkcji ceremonialnego nadzorcy w rolę aktywnego architekta odporności. To nie jest korekta kursu. To zmiana całego paradygmatu.
- Teza. W dobie permanentnej niepewności rola rady nadzorczej przechodzi fundamentalną transformację z biernego organu kontrolno-zatwierdzającego w aktywnego „architekta odporności” i strategicznego partnera dla zarządu, co jest niezbędne dla długoterminowego przetrwania firmy.
- Dowód. Raport Deloitte potwierdza tę zmianę paradygmatu, wskazując, że aż 86 proc. badanych rad radykalnie zwiększyło koncentrację na monitorowaniu ryzyka i strategii wzrostu, a relacja Przewodniczący–CEO ewoluowała w stronę ścisłego partnerstwa intelektualnego i częstych, nieformalnych konsultacji.
- Efekt. Dla polskich spółek oznacza to konieczność pilnej profesjonalizacji rad nadzorczych i odejścia od traktowania ich jako formalnego wymogu prawnego (lub politycznego) na rzecz budowania zróżnicowanych kompetencyjnie zespołów, które realnie wspierają zarząd w obszarach technologii, ESG i zarządzania kryzysowego.
Spis treści
Współczesny krajobraz biznesowy przypomina pole minowe. Liderzy muszą jednocześnie nawigować przez krótkoterminowe wstrząsy i pozycjonować swoje organizacje do walki o długofalową wartość. W tym kontekście rola rady nadzorczej uległa dramatycznemu przewartościowaniu. To już nie jest organ kontrolny – to organ, który powinien współtworzyć przyszłość danego przedsiębiorstwa.
Koniec pewnej epoki w radach nadzorczych
Jeszcze dekadę temu rolą rady było głównie unikanie skandali i ochrona akcjonariuszy. Dziś to za mało. Złożoność otoczenia makroekonomicznego wymusza na radach wyjście poza tradycyjne ramy governance.
Badania Deloitte przeprowadzone na grupie niemal 750 członków zarządów i rad nadzorczych nie pozostawiają złudzeń co do kierunku tej zmiany. Aż 86 proc. respondentów deklaruje, że ich rady radykalnie zwiększyły koncentrację na monitorowaniu ryzyka i nadzorowaniu strategii wzrostu. To nie jest ewolucja – to rewolucja kompetencyjna.
Rady, które nie potrafią antycypować zagrożeń (od cyberbezpieczeństwa po zmiany klimatyczne) i nie wspierają aktywnie zarządu w budowaniu odporności, stają się obciążeniem dla firmy.
Nowa oś władzy. Co z Przewodniczącym i CEO?
Najciekawszym zjawiskiem opisanym w raporcie jest ewolucja relacji między Przewodniczącym Rady a Prezesem Zarządu (CEO). Przez lata dominował model „szklanej ściany” – dystansu i formalizmu. Dziś ta ściana pęka.
Przewodniczący wchodzi w rolę thought partner – sparingpartnera intelektualnego dla CEO. Relacja staje się płynna i ciągła. 57 proc. badanych wskazuje, że Przewodniczący odbywają obecnie znacznie więcej nieformalnych spotkań z szefami firm. Co więcej, połowa respondentów (50 proc.) potwierdza, że Przewodniczący inicjują dodatkowe sesje poświęcone planowaniu scenariuszowemu.
To kluczowa zmiana – zamiast tylko oceniać wyniki ex post, Przewodniczący pomaga kształtować agendę strategiczną, balansując między gaszeniem bieżących pożarów a wizją długoterminową. Musi to jednak robić z chirurgiczną precyzją, zachowując jasną granicę między nadzorem a bieżącym zarządzaniem (egzekucją), aby nie paraliżować decyzyjności zarządu.
Inżynieria zaufania i kompetencji
Aby rada mogła pełnić tę nową, ambitną funkcję, musi przejść gruntowny remont – zarówno strukturalny, jak i kulturowy. Przewodniczący staje się inżynierem zespołu. Czas „dżentelmeńskich klubów” minął. Nowoczesna rada wymaga agresywnej oceny kompetencji, ciągłej edukacji w trybie agile i mieszanki doświadczonych weteranów z nowymi talentami, które rozumieją technologie i ESG.
Jednak nawet najlepsze CV nie zastąpią kultury organizacyjnej. Tutaj liczby z raportu Deloitte są uderzające – dwie trzecie respondentów uznało otwartą, transparentną komunikację między Radą a CEO za najważniejszy czynnik wpływający na odporność organizacji.
Przewodniczący musi być architektem „radykalnej szczerości”. W sali obrad brak debaty jest sygnałem ostrzegawczym, a nie powodem do zadowolenia. Rolą Przewodniczącego jest wyciąganie na światło dzienne trudnych tematów, stymulowanie różnorodności myśli i budowanie kapitału zaufania. Tylko w atmosferze, gdzie można bezpiecznie kwestionować status quo, rodzą się strategie odporne na wstrząsy.
Przyszłość zaczyna się na górze
Wnioski płynące z analizy są jednoznaczne. Organizacje future-ready (z ang. gotowe na nieprzewidywalną przyszłość) to te, w których rada nadzorcza i zarząd działają w ścisłej symbiozie.
Przewodniczący, który potrafi zoptymalizować strukturę rady, zbudować kulturę zaufania i stać się partnerem dla CEO, przekształca nadzór w przewagę konkurencyjną. W świecie, w którym jedyną stałą jest zmiana, bierność na szczycie to najkrótsza droga do upadku.
Damian Szymański, redaktor naczelny Biznes Enter
Część odnośników to linki afiliacyjne lub linki do ofert naszych partnerów. Po kliknięciu możesz zapoznać się z ceną i dostępnością wybranego przez nas produktu – nie ponosisz żadnych kosztów, a jednocześnie wspierasz niezależność zespołu redakcyjnego.
Zdjęcie główne: Flickr/Guido Heitkoetter CC BY-ND 2.0