Nirby, startup rozwijający system do precyzyjnego zarządzania gospodarstwem oparty na danych satelitarnych, autonomicznych dronach i algorytmach AI, zwyciężył w piątej edycji Huawei Startup Challenge, zdobywając 150 tys. zł. O tym, jak nowoczesne technologie pomagają zwiększać efektywność produkcji rolnej i jakie są dalsze plany rozwoju Nirby, rozmawiamy z Piotrem Lazarkiem, Founderem i CEO startupu.
Nirby zmienia polskie rolnictwo. Spis treści
Startup Nirby został zwycięzcą piątej edycji Huawei Startup Challenge. Z tej okazji redakcja Biznes Enter miała okazję porozmawiać z Founderem i CEO podmiotu.
Damian Szymański, Biznes Enter: Jakie jest polskie rolnictwo?
Piotr Lazarek, Founder & CEO Nirby: Dobre pytanie. Jest pełne kontrastów. Na pewno nie jest zacofane technologicznie, jak to się może wydawać. Rolnicy są jednak bardzo różni i indywidualnie podchodzą do swoich pól, zbiorów i biznesu.
No właśnie. W powszechnej świadomości wciąż dominuje obraz rozdrobnionej i zacofanej wsi. Zresztą średnia wielkość gospodarstwa w Polsce wynosi obecnie ok. 11-12 hektarów. Na drugim biegunie mamy jednak gigantyczne, silnie zoptymalizowane konglomeraty. I w to wszystko wchodzicie wy ze swoim startupem Nirby. Co chcecie zmienić?
To jest istota rzeczy. Nirby nie dostarcza bowiem rolnikom po prostu kolejnego, pojedynczego produktu. Oni już dzisiaj toną w nadmiarze nieskorelowanych ze sobą rozwiązań. My budujemy kompleksowy system zarządzania gospodarstwem rolnym, który można przyrównać do zaawansowanego systemu ERP (Planowanie Zasobów Przedsiębiorstwa). Łączymy w jednym miejscu analizę danych satelitarnych, badanie stanu gleby, sztuczną inteligencję oraz algorytmy zarządcze. Cel jest jasny – maksymalizacja efektywności nawożenia i ochrony roślin, a co za tym idzie – drastyczna redukcja kosztów operacyjnych.
Nasz ekosystem składa się z dwóch strategicznych filarów. Pierwszy to platforma internetowa (SaaS), działająca jako centralny system ERP wykorzystujący zaawansowane algorytmy doradztwa. Drugi to innowacja sprzętowa – tworzymy pierwsze na świecie drony do natychmiastowego badania stanu gleby.
Dlaczego akurat badanie gleby stało się dla was technologicznym priorytetem?
Obecny standard badań gleby jest całkowicie nieefektywny biznesowo. Rolnik musi fizycznie pójść na pole, ręcznie pobrać próbki i wysłać je zazwyczaj do Okręgowych Stacji Chemiczno-Rolniczych lub laboratoriów prywatnych. Taki proces – od pobrania do otrzymania wyników – trwa w szczycie sezonu nawet 7-8 tygodni. Gdy raport w formacie PDF ostatecznie trafia do rolnika, dane są już dawno przestarzałe, bo sytuacja na polu zdążyła się diametralnie zmienić.
Nasze drony zmieniają ten paradygmat. Maszyna leci na pole, wkręca się w grunt, przeprowadza analizę na miejscu i w zaledwie 5 minut dostarcza precyzyjne wyniki pomiarów. Co kluczowe, te dane automatycznie zasilają nasz system zarządzania. Oprogramowanie od razu je przetwarza, generując gotowe plany nawozowe i mapy aplikacyjne do zmiennego dawkowania bezpośrednio dla maszyn rolniczych.
Między tradycją a rentownością
Z kim w takim razie współpracujecie? Zmagacie się z oporem mentalnym u mniejszych rolników, gdzie dominuje podejście bardziej rodzinne niż biznesowe? Gdzie leży próg opłacalności waszej technologii?
W mniejszych gospodarstwach w Polsce wciąż często brakuje stricte biznesowego podejścia. Dlatego zdefiniowaliśmy naszą grupę docelową bardzo precyzyjnie. Choć z rolnictwa precyzyjnego mogą korzystać już mniejsze gospodarstwa warzywnicze ze względu na specyfikę i wymaganą dokładność takich upraw, to w przypadku upraw zbożowych naszym progiem wejścia są podmioty o powierzchni powyżej 50, a najczęściej powyżej 100 hektarów.
Dlaczego 100 hektarów? Ponieważ od tego areału bezdyskusyjnie amortyzuje się zakup nowoczesnego sprzętu do precyzyjnego wysiewu nawozów. Obecnie w naszym portfolio znajduje się od 10 do 15 dużych gospodarstw, które łącznie zarządzają areałem rzędu 20 tys. hektarów. Są wśród nich podmioty mające po kilkaset hektarów, jedno gospodarstwo wielkości 10 tys. hektarów oraz mniejsze, kilkudziesięciohektarowe. Z nimi nie rozmawiamy o przyzwyczajeniach – my wspieramy ich procesy operacyjne i oszczędzamy ich czas.
Kosmos i drony na jednym polu
Hardware jest niezwykle trudny w skalowaniu. Latające drony to koszty produkcji, serwisu i logistyki. Jak łączycie te urządzenia z danymi satelitarnymi, aby to miało sens ekonomiczny?
Drony są elementem wykonawczym. Mózgiem operacji są satelity, których dane analizujemy z częstotliwością co 2-3 dni. Satelity rejestrują światło odbite od upraw w wielu zakresach, w tym w czerwieni i bliskiej podczerwieni. Chlorofil w roślinach silnie pochłania światło czerwone, a struktura liści silnie odbija bliską podczerwień – im więcej zielonej biomasy w danym punkcie, tym większy kontrast między tymi pasmami. Na tej podstawie dokładnie określamy, które strefy pola mają historycznie wyższy, a które niższy potencjał plonowania.
Dopiero w te konkretne strefy wysyłamy nasze drony. Urządzenia wkręcają się w grunt i sprawdzają fizyczny poziom składników odżywczych (azotu, potasu, fosforu czy magnezu). Następnie system koreluje dane „z nieba” z danymi „z gruntu”, tworząc mapę aplikacyjną. W przyszłości planujemy rozbudowywać system o kolejne zmienne, takie jak ukształtowanie terenu.
Na czym i jak zarabia Nirby?
Przejdźmy do modeli przychodowych. Jak chcecie uciec od pułapki kapitałochłonnego sprzętu?
Od początku nasz model opierał się na dwóch filarach, z których główną rolę napędową odgrywa oprogramowanie (SaaS). Subskrypcja platformy zarządzającej kosztuje rolnika około 30 zł brutto za hektar rocznie. Ten model świetnie chwycił – w zaledwie cztery miesiące, bez zespołu handlowego, podpisaliśmy kontrakty generujące 250 tys. zł powtarzalnego rocznego przychodu (ARR). Nasz system ERP agreguje absolutnie wszystko – od analiz satelitarnych i pogodowych, przez zarządzanie pracownikami i maszynami, aż po ewidencję dla ARiMR.
A co z dronami?
Drony z kolei są naszą barierą wejścia, której konkurencja oparta wyłącznie na oprogramowaniu nie jest w stanie przeskoczyć. Co ważne, nie zamierzamy tych dronów bezpośrednio sprzedawać i serwisować. Chcemy działać w modelu licencyjnym, na wzór firmy Xerox. Udostępnimy technologię zewnętrznym partnerom operatorskim (np. w Brazylii czy USA). To oni będą latać i serwisować sprzęt, a my będziemy inkasować opłatę od każdego pomiaru stanu gleby, od każdego zapytania do naszego serwera. Zrzucamy z siebie logistykę, zachowując czysty model cyfrowy.
Bootstrapping, koszty i Break-Even Point
Jak w takim razie wygląda wasze tempo spalania gotówki i dojście do progu rentowności?
Rozwijamy się w modelu bootstrappingu, więc niezwykle restrykcyjnie podchodzimy do kosztów. Warstwa badawczo-rozwojowa (R&D) dronów jest finansowana z dedykowanego projektu PARP. Jeśli chodzi o naszą warstwę SaaS, koszty utrzymania produktu i zespołu programistów wynoszą obecnie poniżej miliona złotych rocznie.
Lada moment rozpoczyna się nowy sezon rolniczy, a my właśnie rekrutujemy siły sprzedażowe. Zakładam, że w ciągu najbliższych 4 do 6 miesięcy osiągniemy pełen próg rentowności (Break-Even Point) na samej platformie. Mamy gigantyczną przewagę – nasz największy konkurent w Europie generuje rocznie kilkadziesiąt milionów dolarów przychodu. Dysponujemy jednak obiektywnie lepszym i bardziej intuicyjnym produktem. W praktyce rozmowa wprowadzająca trwająca około 30 minut wystarcza, aby klient zdecydował się na przejście na naszą platformę.
Efekt Huawei Startup Challenge i finansowanie z nagród
Wspominasz o bootstrappingu i cięciu kosztów. Jednak rozwój zaawansowanego oprogramowania oraz technologii dronowej wymaga kapitału. Jak radzicie sobie z tym wyzwaniem i jak w ten proces wpisują się nagrody biznesowe, w tym wasz sukces w Huawei Startup Challenge?
Finansowanie to w naszym przypadku bardzo ciekawa historia, ponieważ jako startup w modelu bootstrappingu utrzymujemy się i rozwijamy głównie z nagród. Do tej pory wygraliśmy około 16 konkursów biznesowych w Stanach Zjednoczonych, z których pozyskaliśmy łącznie około 2 mln zł. To jest realny motor napędowy całej naszej obecnej działalności operacyjnej.
W ten schemat idealnie wpisał się sukces w Huawei Startup Challenge. Wygrana w tym konkursie to dla nas znacznie więcej niż tylko bardzo potrzebny zastrzyk finansowy, który dla nieinstytucjonalnego startupu stanowi potężną pomoc. To przede wszystkim ogromny impuls psychologiczny dla całego zespołu – namacalny dowód na to, że to, co robimy dzień i noc, ma głęboki rynkowy sens. Tego typu wyróżnienia dają niesamowity wiatr w skrzydła.
Dodatkowo Huawei Startup Challenge otworzył przed nami warstwę merytoryczną. Zyskaliśmy dostęp do genialnych mentorów oraz odbyliśmy mnóstwo strategicznych spotkań z ekspertami z branży technologicznej i biznesowej. Mogliśmy zderzyć nasze pomysły z rynkową rzeczywistością i przedyskutować kierunki rozwoju systemu. W kalendarzu młodego startupu są takie momenty, kiedy siadasz z zespołem i na bazie takiego sukcesu mówisz sobie: „zrobiliśmy kawał dobrej roboty”. Huawei Startup Challenge był bezdyskusyjnie jednym z takich kamieni milowych.
Okiem organizatora Huawei Startup Challenge
Starup taki jak Nirby doskonale wpisuje się w ideę Huawei Startup Challenge, której celem jest wspieranie młodych firm wykorzystujących najnowsze technologie do rozwiązywania realnych wyzwań gospodarczych i społecznych. Zwycięzcy tegorocznej edycji pokazali nie tylko innowacyjne połączenie sztucznej inteligencji, danych satelitarnych i autonomicznych dronów, ale przede wszystkim konkretnie odpowiedzieli na potrzeby współczesnego rolnictwa. Cieszy nas, że zwycięzca konkursu zdobył również uznanie publiczności oraz partnerów programu. Wierzymy, że takie projekty mają potencjał, by budować przewagi konkurencyjne polskiej gospodarki również na rynkach międzynarodowych – mówił Ryszard Hordyński, dyrektor ds. strategii i komunikacji, Huawei Polska.
Od łazików marsjańskich do rolnictwa
Twoja droga do branży AgriTech jest dość niezwykła. Skąd u inżyniera zafascynowanego kosmosem wziął się pomysł na cyfryzację polskiej gleby?
Odkąd pamiętam, marzyłem o tworzeniu zaawansowanych technologii kosmicznych. W wieku 16 lat budowałem w garażu własny łazik marsjański. Kupiłem quada elektrycznego, rozciąłem go na pół i na tej bazie konstruowałem robota. Olśnienie przyszło na lekcji chemii, gdy usłyszałem historię o gospodarstwie, które zbankrutowało, bo zapomniano o regularnych badaniach stanu gleby. Wtedy zrodziła się myśl: „mój łazik prawdopodobnie nigdy nie wyląduje na Marsie. Ale jeśli zmodyfikuję tę technologię – czujniki, spektrometrię, automatyzację – to mogę badać glebę tutaj, na Ziemi, pomagając rolnikom”.
Później przyszedł czas na konkursy naukowe, szkołę w Wielkiej Brytanii i studia inżynieryjno-biznesowe w Stanach Zjednoczonych. Zrozumiałem, że zaawansowane technologie kosmiczne i rolnictwo precyzyjne operują na dokładnie tych samych systemach – od optyki, przez drony, aż po analizę widma. Po prostu próg wejścia i realny wpływ na rzeczywistość na Ziemi jest znacznie szybszy.
No tak, ale jednak jesteście, a już waszym partnerem jest Kombinat Rolny Kietrz – legenda polskiego sektora agro. Jak wyglądało zderzenie waszego oprogramowania z tak gigantyczną skalą upraw?
Nasza współpraca z Kietrzem to podręcznikowy przykład budowania wartości produktu wspólnie z klientem. Kiedy do nich jechałem, nasza platforma była gorsza od rynkowych rozwiązań konkurencji. Powiedziałem dyrektorowi wprost: „wiem, na jakim etapie jesteśmy. Ale jeśli da nam pan szansę, będziemy zespołem, który dostosuje ten system idealnie pod pana wymagania operacyjne”.
Przez 16 tygodni z rzędu, w każdy poniedziałek, stawiałem się osobiście w kombinacie. Zbierałem uwagi, wracałem do programistów, a oni wdrażali zmiany w kodzie. Częstotliwość aktualizacji platformy wynosiła dwa-trzy dni. Po czterech miesiącach Kietrz uznał nasz produkt za najlepsze rozwiązanie.
Dzięki temu stworzyliśmy system, który w 3 minuty za pomocą sztucznej inteligencji przetwarza np. faktury magazynowe zawierające dziesiątki różnych produktów i automatycznie księguje je w stanach magazynowych. Manualnie zajmowało to pracownikom gospodarstw całe dnie. Nauczyliśmy się projektować system tak, aby nie był dedykowany tylko dla jednego podmiotu, ale zachowywał uniwersalną skalowalność zarówno dla gospodarstwa mającego 15 maszyn, jak i dla kombinatu posiadającego ponad 100 pojazdów.
Co dalej z Nirby?
Brzmi to bardzo obiecująco. Jaki jest więc wasz plan strategiczny na najbliższe sezony?
Strategia jest jasno sprecyzowana. Ten oraz nadchodzący sezon w całości poświęcamy na umocnienie pozycji i dominację na rynku polskim. Chcemy zbudować potężne, stabilne fundamenty.
Za dwa sezony ruszamy z ekspansją zagraniczną, a naszym pierwszym celem jest Europa – w szczególności Wielka Brytania. Tamtejszy rynek jest silnie skonsolidowany, zdominowany przez wielkie posiadłości ziemskie (estates) cechujące się wysoką kulturą biznesową, nastawieniem na ROI i doskonałą adopcją innowacji. Zamierzamy wdrożyć tam strategię uderzenia od góry – wejść do największych podmiotów, takich jak gospodarstwa firmy Dyson, zbudować markę i renomę, a następnie szeroko schodzić w dół rynku. Następnym krokiem będą rynki obu Ameryk, w tym Brazylia, gdzie skala areałów mierzona jest w milionach hektarów.
Rozmawiał Damian Szymański, redaktor naczelny Biznes Enter
Zdjęcie główne: Materiały prasowe